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低生産人間を生む犯人はだれか？
4/16の雑誌プレジデントの「高生産人間vs低生産人間」（高橋俊介慶應義塾大学大学院教授）から現状の企業の問題点が見えてくる。インターネットを通じ２２〜６０歳までの従業員５００名以上の企業に勤めるホワイトカラー４００名から得たアンケートについて、高橋先生が説明している。
日本のホワイトカラーの生産性が低い理由として１、事業構造、２、上司・管理職、３、顧客主義、４、優先順位の四点を掲げている。経営者、管理職 、社員には大変参考になります。詳しくは雑誌を読んでください。
日本のホワイトカラーの生産性が低い理由として１、事業構造、２、上司・管理職、３、顧客主義、４、優先順位の四点を掲げている。経営者、管理職 、社員には大変参考になります。詳しくは雑誌を読んでください。
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低生産・非効率の会社の課題 |
高生産会社へ改善への提言 |
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| 事業構造 | 戦略は短期志向の事業構造 低効率の仕事を残業でこなし、薄利を積み重ねようとする。 |
戦略は中長期的に維持可能な競争上の優位性を築くための経営資源の配分 |
| 人員管理 | 戦略なき人員配置 日本では事業ごとの売り上げや収益に応じ上から決められる。１９９０年代以降は一つひとつのビジネスの中身を精査することなく一律カット方式で人員削減により、利益を上げる局面を続けてきた。 業績が下がると、原因追求のための分析資料、頻繁に不必要な打ち合わせ、意味のない資料作りがおこなれれる。 |
欧米企業では職務・職種管理が徹底し、業務や事業ごとに積み上げコントロールする。 本当に必要なところへ人員を傾斜配分する。 |
| 社風 | 会社や上司の命令に忠実に従っていることが評価される。 チームワークにも原因があるが、意味のない仕事に時間が費やされ、つきあい残業もせざるを得ない雰囲気が醸成されやすい。 |
限られた時間に主体的にアウトプットを出していくという風土づくり。 |
| 管理職 | 学習しない上司：マネジメントスキルの低い上司が部下の効率を下げる 上司の学習が不足で、過去の成功体験を金科玉条のごとく唱え、今でも通用すると信じている。自分の価値を確認するために、必要のない打ち合わせ、ミーティング、報(告）・連（絡）・相（談）を求める。 この原因は、マネジャーとしてのポテンシャルを評価したのでなく、営業成績がよかったという基準で、昇進するケースが多い。年功序列性も加わって、お金ではなく、次のポストとして昇進させる。 一部の経営幹部候補生だけを教育し、他の管理者の教育はほったらかしのまま。 |
物事の本質を見抜き、創造的な仕事をすることに、時間と知恵を注入する効果性が重要で、いかに周囲を巻き込むかが課題。 管理職全員の教育は必要。この教育投資は大事で、業績低下しても予算カットは要注意。 |
| 顧客対応 | 奴隷型顧客主義 顧客の表面的な要求に翻弄される。顧客の言う通りに忠実に仕事をすると、後で、顧客の考え方が変わり振り回される。 顧客第一主義を誤解している。
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顧客対してリーダーシップ 顧客の言葉の背後にある真意をどうやってさぐるかがカギ。 顧客の真のニーズを把握したうえで、提案をしかけていくという顧客のリーダーシップをとることが業績を伸ばす。 |
| 仕事の優先順位 | 優先順位思考の欠如 頼まれた仕事の洪水に呑み込まれ、仕事を抱え込む。 日本の企業は残業について、残業料は２５％増しだから、新たな人員を増やすより残業をさせたほうが「得」と考えている。 帰宅時間を早めれば、ワークライフのバランスがとれるが、そのことだけでも現状は難しい。 |
欧米企業では残業は５０％増しのところが少ないない。家族と一緒の食事などが家庭生活の時間がないことは家庭不和の原因で、家庭生活を大事にする。 |
| 社員の負担 | １．無駄な仕事に振り回される。（６６．３％） ２．残業が増える。 ３．企業風土としての居残り。 ４．帰宅時間が遅くなる。（〜１９時まで１１．６％、１９時〜２０時、２２・３％、２０時〜２１時（２９．３％）、２１時〜２２時（２０．８％）、２２時〜（１６．４％） |
日本では、まず仕事を早く切り上げて帰宅し、時間のみならず、精神的にも家庭や地域にコミットすることが、職業生活を含めた人生の全体の満足度を高める。ワークライフインテグレーション（統合）が大事 |